Veranderen begint met zaken bespreekbaar maken. Debatrix heeft hier ruime ervaring in.
Debatrix heeft veel verandertrajecten op gang geholpen door middel van organisatiebrede debatten. Debatrix denkt mee over een debatformat dat past bij de spanningen die leven in de organisatie en die rekening houdt met het type verandering die de organisatie doorloopt.
Change Champions en Messengers
Wanneer de noodzaak voor verandering begint te dagen in het van belang om de best practises door de gehele organisatie te verspreiden. Goede change consultants, zoals bij Colfield, doen dit niet zelf maar doen dit via zogenaamde ‘Change Champions’. Mensen vanuit de organisatie die de verandering zelf gezamelijk vormgeven van binnenuit. Niet alleen is dit goedkoper – er worden minder consultants uren gerekend- ook is deze type van verandering bestendiger, omdat het van binnenuit komt. Debatrix ondersteunt dit soort change consultants om de change champions de vaardigheden mee te geven om weerstand verbaal de baas te zijn en om anderen binnen de organisatie te overtuigen.
Neem contact met ons op om te kijken hoe debat en overtuigen u kan helpen in uw verandertraject. Een open gesprek met onze enthousiaste overtuig en debatexperts kan volledig vrijblijvend de ogen voor u openen.
Onze geloofwaardigheid
Onlangs spraken we met professor John P. Kotter, professor aan de Harvard Business School, en alom beschouwd als ’s werelds meest vooraanstaande expert op het gebied van leiderschap en verandering. Zijn ideeën vormen een bron van inspiratie voor ons en onze klanten.
Case: Heibel in ICT-land
Een debat kan ook gevoelige onderwerpen bespreekbaar maken. Voor een middelgroot ICT-bedrijf uit Gelderland begeleidde Debatrix een personeelsbijeenkomst. Het bedrijf had net een ingrijpende managementverandering ondergaan en de verschillende afdelingen werkten niet altijd even goed samen. Er heerste angst voor ontslag en daarom durfde het personeel niet meer kritisch mee te denken met de strategie.
Tijdens een informele en constructieve discussie werden veel frisse ideeën geopperd en kregen alle werknemers uitgebreid de mogelijkheid om aan te geven wat er in hun ogen allemaal goed en slecht ging binnen het bedrijf. Belangrijk hierbij was dat de deelnemers een standpunt ten opzichte van een stelling kregen toegewezen. Deelnemers die tegen een stelling waren moesten soms alsnog de stelling verdedigen waardoor zij zich moesten inleven in de andere groep. Omgekeerd voelden mensen die tegen waren zich minder geremd omdat ze zich konden verschuilen achter hun toegewezen standpunt. “Maar chef, ik moest tegen zijn.”
Het personeel ervoer de bijeenkomst als open en ontladend, terwijl de directie en de verandermanager verrast waren door de nieuwe argumenten en gevoelens die leefden in de organisatie.
“Nu de argumenten en gevoelens open en bloot op de tafel liggen kunnen we eindelijk weer samen verder” aldus een lid van de directie.
Plaats een Reactie
Meepraten?Draag gerust bij!